Een verhaal van gedurfde keuzes en
5 jaar fanatieke focus op de realisatie ervan

1. Marktsituatie

Lidl opende zijn eerste winkel in België in 1995 en had in 2014 een marktaandeel van 7,8% De groei van Lidl was tot dan gebaseerd op:

• Toename winkeloppervlakte: Lidl opende 301 nieuwe filialen (gemiddeld 15 per jaar).
• Agressieve promotionele druk: een bovengemiddeld percentage van de omzet werd gespendeerd aan productkortingen en Lidl communiceerde haast uitsluitend over promo's.

Deze groeidrivers zetten de marge dermate onder druk, dat Lidl zich in het najaar van 2014 verplicht zag om een andere strategie, die zou inzetten op duurzame groei, te ontwikkelen:

• Er werden voor de periode 2015-2019 slechts 14 nieuwe winkelopeningen voorzien
• De promotionele kortingen werden met ruim 40% verlaagd.
• De media-investeringen mochten niet stijgen.

Verder dient opgemerkt dat de externe factoren niet gunstig zijn:

• De Belgische retailmarkt stabiliseert (omzet) en is bijzonder concurrentieel (aantal winkels per inwoner).
• Het concurrentiële landschap is uitdagend:
  • Met Aldi als rechtstreekse hard discount-concurrent - ruim 20 jaar langer in België en 450 filialen (50% meer dan Lidl).
  • Met Colruyt en zijn historische en consequente 'laagste prijs'-positionering.

2. Doelstellingen

De doelstelling voor de komende 5 jaar, die samen met de internationale HQ-directie werd geformuleerd, was bijzonder ambitieus. Maar had ook het voordeel van de duidelijkheid. Eén makkelijk meetbare KPI: een jaarlijkse omzetgroei van 5,5%.

3. Inzichten

Een nuchtere kijk op de marktcijfers toonde aan dat we ons moesten richten op die segmenten met het meeste potentieel. En dat zijn de gezinnen met kinderen. Inclusief de groep 'Households with kids high income' (de hoogste value index en het grootste in aantal). Mathematisch logisch, maar in realiteit niet evident. Want die high income-groep staat weigerachtig tegenover het idee om te winkelen bij Lidl. We hebben een perceptieprobleem, en zullen propositie en communicatie drastisch moeten aanpassen, terwijl we tegelijkertijd de 'Households with kids low income' niet mogen verliezen. Zij zijn onze basisdoelgroep en zullen altijd een belangrijk deel van onze business blijven uitmaken. Zoals dat in dergelijke situaties gaat, werden er personae uitgewerkt (in deze ging het over Marina - low income en Caroline - high income) en werd een grondige merkoefening gedaan. De resultaten hiervan werden neergezet in een merkmodel (Morris Matrix), dat doorheen de jaren frequent op tafel kwam en zo bijdroeg tot de consistente aanpak.

De gemeenschappelijke driver van moeders (bij 3 op 4 gezinnen nog steeds de VVA) met kinderen is een door de eeuwen heen ingeslepen instinct: Caring. Sinds de oertijd gaan de mannen jagen en voeden de vrouwen hun familie. Deze habit wordt nu nog vanaf de geboorte elke dag meerdere keren herhaald: de baby weent (cue), de mama (man of vrouw) geeft eten (routine), de baby is blij, en met wat geluk lacht en slaapt hij (reward). Verse, gezonde voeding aanbieden aan de familie, aan diegenen die u nauw aan het hart liggen, zit in de automatische piloot van het zorgende gezinshoofd. Belangrijk om in die routine als merk een plaats te veroveren.

4. Strategie

Strategisch idee
Lidl zou zich positioneren rond Vers. Om alle gezinnen in staat te stellen verse en gezonde voeding te geven aan hun familie, voor een scherpe prijs. Vers maakt het Caring-aspect tastbaar.Voor Caroline wordt het merk aspirationeler en voor Marina creëert het de zekerheid dat zij haar gezin met verse producten kan voeden, aan de lage prijzen waarvoor ze Lidl kent. De dubbele gedachtengang (gezond vers én een scherpe prijs) werd gevat in een strategische lijn, die Lidl doorheen de jaren consequent blijft gebruiken:

De verse producten van Lidl. Voor iedereen die telt.

Uitvoering
Is het als hard discounter voldoende om te roepen dat je verse producten verkoopt? Ben je daardoor meteen relevant voor de Belgische gezinnen? Het was voor iedereen duidelijk dat de uitvoering op alle vlakken sterk differentiërend moest zijn.

Creatieve strategie
De creatieve strategie vertrok van de tagline 'Voor iedereen die telt'.
Verder werden er 2 onwrikbare principes gehanteerd:

• We spreken altijd vanuit de consument. We tonen en vertellen wat de verse producten van Lidl met de gebruiker doen. En brengen dus nooit een producentenverhaal, zoals 'wij hebben de beste sla'. Deze aanpak is onderscheidend voor de retailcategorie, waar men de gewoonte heeft om zijn producten als 'de beste' of 'de goedkoopste' aan te prijzen.
• We hanteren een speelse, gevatte en recht voor de raap (soms zelfs wat polariserende) tone of voice die conceptueel sterk verschilt van de communicatiestijl in de retailsector. We gedragen ons als de luis in de pels.

Deze principes worden consistent toegepast in de imagocampagnes, waar voortaan het gros (60%) van de mediabestedingen naartoe zou gaan. Daarnaast worden promo-acties gedeeltelijk gekoppeld aan de lopende imagocampagnes. Telkens is vers de hoofdboodschap, overigens ook bijsponsoring, op digitale platformen en bij activaties.

Los van de campagnes, is vers ook het centrale thema bij sport- en eventsponsoring. Lidl is Fresh Food Partner van het wielerteam van Patrick Lefevere. Lidl voorziet een winkel met verse producten op Tomorrowland (muziekfestivals zijn meestal plekken waar men niet gezond eet). Tijdens de Openbedrijvendag wordt er een Versmuseum gebouwd in het Lidl-distributiecentrum dat kan bezocht worden…

Verder is er wekelijkse inspiratie om lekker en gezond te koken met de verse producten van Lidl op de receptenwebsite De Keuken van Lidl, een initiatief in samenwerking met DPG Media en Rossel.

Tenslotte is vers het hoofdthema in de wekelijkse Lidl DtD-folder. En is de winkelspiegel zo uitgetekend dat de klant zich bij het binnenkomen meteen in een 'vers shop-in-shop' lijkt te bevinden.

Maar er werd wel rekening gehouden met learnings uit posttests, surveys en interne review-workshops. Zo werd de executie minder polariserend. Zo kwam vers gaandeweg nog meer en explicieter in beeld, gestuwd door de zich ondertussen reeds aandienende goede resultaten. Zo toonden we in de spots ook vaker de winkel, omdat we leerden dat niet-klanten deze negatiever inschatten dan klanten.

Mediastrategie
Lidl kon over de periode 2015-2019 geen hogere budgetten inzetten dan de jaren voordien. Hiermee had Lidl een lagere SOV dan de concurrenten.
Daarom diende er een doordachte aanpak uitgewerkt:

• In 2016 is de folderverspreiding van Lidl met ruim 500.000 exemplaren gedaald (een daling van 19,4%). De vrijgekomen budgetten werden verschoven naar imagocommunicatie.
• Van een wekelijkse inzet van promoties gingen we naar 2-wekelijkse media-push. Ook hier om budgetten vrij te maken voor de langetermijnmerkbouw.

In een sector waar er sterk wordt ingezet op kortetermijnpromoties, was deze verschuiving naar langetermijnmerkbouw een gewaagde oefening. Daarom werden er ook hier twee duidelijke principes vastgelegd: crossmediaal en de juiste media op het juiste moment naar de juiste doelgroep.

5. Resultaten

De KPI was duidelijk: een jaarlijkse omzetgroei met 5,5%.
Van 2014 tot 2019 steeg de totale omzet van Lidl met 35,2%.
Hiermee werd de doelstelling ruim overschreden.

Dit resultaat werd gerealiseerd in een stagnerende markt. Hierdoor steeg het marktaandeel van Lidl van 7,8% naar 9,3%. Een relatieve stijging van 19,2% terwijl Aldi slechts 1,6% relatieve stijging liet optekenen en Colruyt licht daalde).

De omzet van de Vers categorie (AGF = groenten & fruit) steeg met maar liefst 63,4%.

Ook als we naar de doelgroepen kijken, zien we een duidelijke bevestiging. De Value share bij 'Households High Income' groeide met 25%, als gevolg van een gevoelig hogere penetratie, gepaard gaande met stijging van de basket size. Tegelijkertijd stellen we vast dat de 'Households Low Income' niet afgeschrikt werden door de aspirationele positionering. Integendeel, ook daar stijgt zowel penetratie als besteding. Zij zijn er duidelijk nog meer van overtuigd (die BMW en Mercedes op de parking helpen daar allicht bij) dat ze bij Lidl kwalitatieve verse producten vinden aan een gegarandeerd lage prijs. Voor iedereen die telt.

Ondanks de focus op de duidelijke commerciële KPI (omzetgroei), wordt er binnen het KPI-framework ook aandacht besteed aan onderliggende merk-PI's. Hier zien we dat:

• De prijsperceptie nagenoeg stabiel blijft.
• De versperceptie met 5,9% stijgt.

We zien overigens dat de cijfers gedurende de periode steeds beter worden. Zo is Lidl in 2019 de enige belangrijke retailer in de Belgische markt wiens marktaandeel groeit - alle anderen krimpen. Hetzelfde geldt voor de onderliggende PI's 'penetratie' en 'ticket size'.

6. Conclusie

'Focus', zegt men bij Lidl. En ze hebben overschot van gelijk. Door gedurfde keuzes en een fanatieke uitvoering ervan, is er in een vlakke markt en zonder functionele elementen (bouw filialen/hoge prijskortingen) een duurzame groei in omzet en marketshare gerealiseerd.