1. SITUATION DU MARCHÉ

Le secteur bancaire est soumis à une forte pression en raison de la crise financière. La cession des activités, l'internationalisation du secteur, le remboursement de la dette envers l'Etat et la pression élevée sur les coûts entraîne une baisse considérable de la rentabilité des banques. A la suite de cette crise, l'image des banques a elle aussi été fortement endommagée. Leur comportement à risque et leur recherche du profit ont été pointés du doigt. La banque est plus que jamais considérée comme un outil, sans visage humain, qui s'intéresse uniquement à l'argent du grand public.

L'entrepreneur fut particulièrement touché par cette crise. La chute de la confiance des entreprises a inévitablement mené à une diminution spectaculaire du nombre de starters et à une augmentation des faillites en Flandre, avec un pic au plus bas atteint en 2013.

À la suite de cette crise, KBC a vu ses résultats baisser, spécifiquement dans le segment des entrepreneurs. Le leadership historique de ce marché était sous pression, avec un afflux réduit de nouveaux clients. A tel point que 2014 pourrait être l'année où BNP prendrait le leadership du marché. Ce n'est pas la baisse de focus sur l'innovation mais bien la baisse des investissements en communication qui est la raison première de cette tendance négative. En effet en 2012, KBC avait investi 2 à 5 fois moins en média que ses concurrents.

2.OBJECTIFS

L'objectif de KBC était double. Tout d'abord il fallait regagner le leadership dans l'entrepreneuriat (commercial) et redevenir la banque de référence des entrepreneurs en Flandre (communication). Ensuite, il fallait aussi inverser l'image négative de la banque auprès du grand public et la rendre à nouveau humain.

3. STRATÉGIE

Étant donné la situation du marché difficile et la mauvaise performance de KBC dans le marché des entrepreneurs, en 2013 KBC a décidé de changer drastiquement de stratégie de campagne :

1. Un premier changement stratégique consistait à en finir avec la communication de produit classique pour créer plus de pertinence pour l'entrepreneur en étant au plus proche de la situation concrète des entreprises et pouvoir véritablement stimuler l'entrepreneuriat.
2. Un deuxième changement stratégique consistait à impliquer le grand public dans les campagnes destinées aux entrepreneurs. Car si chacun y met du sien, l'entrepreneur ira de l'avant. Et si l'entrepreneur avance, la ville avance et nous contribuons tous ensemble à la prospérité de notre région et notre économie. De cette manière, KBC pouvait démontrer qu'elle existe pour et avec les gens et ainsi redonner un visage humain au secteur bancaire.

Cela signifiait que KBC devait aussi modifier leur stratégie créative et donc :

1. Faire quelque chose de concret avec et pour les entrepreneurs. Cela signifiait que KBC devait envisager non seulement une campagne tell mais aussi une campagne comprenant une activation (do).
2. Impliquer le grand public dans les campagnes. Cela voulait dire que KBC devait imaginer des concepts interactifs où les clients étaient invités à donner des directions aux entrepreneurs.

La stratégie média et touchpoint devait également être ajustée en conséquence :

1. Chacune des campagnes devait être centralisée sur une plateforme, un hub, où les entrepreneurs pouvaient rêver et enrichir des « lacunes dans le marché » (2013), des suggestions (2014) et des web-shops (2015).
2. Chacune des campagnes comportait un volet digital important destiné à rendre possible les interactions avec le grand public. Par la suite c'est une combinaison de media (pour la phase de recrutement) et de media régionaux (contenu, diffusion) qui ont été utilisés pour créer de la conversation.

La Lacune Dans Le Marché (2013) était destiné aux starters en opérant un rapprochement de leur ambition spécifique avec les communes étant en manque de commerces spécifiques. Via la plateforme-hub et un appel au grand public, 171,157 "lacunes dans le marchés" ont été identifiées avec pas moins de 5825 leads directs créés avec les entrepreneurs.

Toujours Faire Mieux (2014) était destiné aux entrepreneurs devant passer le cap du statut de starter, à ceux qui voulaient franchir une nouvelle étape et améliorer leur business. Via une plateforme centrale, ce sont pas moins de 521,088 suggestions concrètes qui ont été émises par le grand public.

Le Pop-Up Web-shop (2015) était destiné aux entrepreneurs ayant l'ambition de lancer leur commerce existant en ligne. Ce sont près de 2000 contacts avec des entrepreneurs et 10 commerces sélectionnés pour commercialiser et tester leur offre en ligne pendant 6 mois auprès du grand public, qui ont contribué à l'e-commerce en Flandre.

4. RÉSULTATS

Les résultats commerciaux des 3 campagnes consécutives sont spectaculaires. La reconquête du leadership du marché au sein du segment des entrepreneurs (30%) un nouvel afflux d'entrepreneurs, une meilleur rentabilité par entrepreneur et même la stimulation de l'entrepreneuriat en Flandre (plus de starters, moins de faillites et plus de revenus provenant de l'e-commerce) en sont la preuve.

Les résultats en communication des 3 campagnes consécutives sont tout aussi positifs. KBC est à nouveau la banque de référence pour les entrepreneurs, avec un score d'image comme partenaire proactif qui a doublé, plus de clients satisfaits, un taux d'attraction élevé sur le marché présentant un facteur 2 par rapport à la concurrence ainsi qu'une avancée significative de l'indicateur « cohérence de la communication » au travers des années.

Le nombre de leads estimé fut largement dépassé dans chaque campagne. En outre, les campagnes ont également eu un impact sur l'image auprès du grand public, avec un score d'image bien plus élevé que celui de la concurrence en tant que banque qui investit pour l'économie locale.

Dans chacune des trois campagnes, KBC fut le catalyseur de l'entrepreneuriat en Flandre en abordant les problématiques des entrepreneurs de manière concrète. C'est ainsi que les résultats commerciaux de KBC se sont inversés et qu'elle a regagné son statut de banque de référence pour les entrepreneurs. Plus important encore, KBC a réussi à donner le visage, auprès du grand public, d'une banque qui s'investit pour la prospérité de notre économie et notre société.

En termes d'efficacité, KBC a capitalisé sur chacune des campagnes avec un investissement important en 2013 et des contributions plus modestes en 2014 et 2015. La valeur éditoriale des campagnes était bien au dessus du benchmark, la preuve que l'effort a effectivement créé de la conversation.