1. MARKTSITUATIE

De markt van reizen naar Londen daalt. London heeft veel terrein verloren op de markt van de citytrips. In 1995 had London nog een aandeel van ruim een kwart binnen de citytrips, maar eind 2003 is dit aandeel gekrompen tot 12%. Bovendien verliest Eurostar gevoelig marktaandeel sinds 2000 met gemiddeld 2,5% per jaar. Deze situatie is hoodzakelijk te wijten aan 3 factoren:

• de low fare airlines die veel (verre) Europese steden toegankelijk hebben gemaakt voor korte vakanties
• feit dat Londen een zeer dure stad is (3de duurste stad ter wereld in 2008)
• de opgang van een aantal sexy steden zoals Barcelona of Bilbao die London een beetje oubollig hebben gemaakt

In deze moeilijke markt verliest Eurostar bovendien aan share of voice omwille van een gevoelige daling van de media-investeringen.

2. DOELSTELLINGEN

Commercieel
De markt maken en zich toeëigenen

Omwille van de dalende markt én marktaandeel was er in 2003 grote ongerustheid over de toekomst van Eurostar. Er werd zelfs gesproken over de sluiting van de lijn... Indien Eurostar wilde overleven moest er een ambitieus 5-jaren-plan gelanceerd worden. Een offensief plan dat Eurostar van een constante groei moest voorzien.
Het volgende hoofdobjectief werd vooropgesteld: 1,6 miljoen Eurostar reizigers behalen tegen 2008 (+45% tav 2003) of nog een gemiddelde stijging van 100.000 extra reizigers per jaar gedurende 5 jaar.

Het hoofdobjectief werd opgesplitst in 2 grote strategische objectieven:
de daling van de markt stoppen en zelfs omkeren.

• Uitgaande van een groeiscenario werd het objectief gezet op 2.500.000 reizigers naar Londen per jaar. Dit betekende dat Eurostar actief reizigers moest gaan overtuigen om naar Londen te gaan. De verkorting van de reistijd tot minder dan 2u bood in 2007 een extra opportuniteit. Londen werd meer dan een citytrip bestemming, maar ook een daytrip bestemming wat een extra bron van mogelijke groei betekende.
• Een groei van het marktaandeel met 20%. Indien Eurostar wilde groeien moest het massaal marktaandeel zien te winnen van de vliegtuigen en dus moest het marktaandeel drastisch verhoogd worden van 45% naar 65%.

Van een trein tot een sterk merk

Als Eurostar de markt wilde vergroten en zich toeëigenen, dan moest het merk synoniem worden voor Londen en bekend worden als dé referentie in de transportcategorie.
De Communicatiedoelstellingen situeerden zich op 2 niveaus:

• Top-of-mind Brand Awareness verhogen.
• Brand Dynamics verhogen: van Eurostar een dynamisch, modern merk maken.

3. CREATIEVE STRATEGIE

Londen op een verrassende manier aantrekkelijk maken
Teneinde de objectieven te bereiken was het zeer belangrijk de voordelen van Eurostar te communiceren én Londen blijvend onder de aandacht te brengen. Vooral dmv attitude moesten we een sterk merk uitbouwen waarvan mensen houden.

In de visuele campagnes werd dan ook steeds een combinatie gemaakt van verschillende ingrediënten.

• Londense symbolen om de bestemming attractief te maken en top-of-mind te houden
• Een éénduidige boodschap die op een heel directe manier te decoderen is door iedereen
• Telkens met een typische Eurostar tone-of-voice die herkenbaar is en sympathie creëert

De specifieke Eurostar merkattitude garandeert dat alle campagnes bijdragen tot de bouw van een sterk merk ongeacht de gekozen mediakanalen.

Binnen dit canvas werd er steeds gezocht naar 'the big idea': een uitgepuurd idee dat net door de eenvoud zorgt voor verrassing en impact. En dat toelaat om volledig 360° in alle media aanwezig te zijn. De ambitie tot creatieve excellentie helpt niet alleen om een sympathiek en dynamisch merk te bouwen. Het is ook de ideale manier om de media-spendings te katalyseren en massale impact te genereren.

4. MEDIASTRATEGIE

Media maakt integraal deel uit van onze zoektocht naar 'the big idea'. Omdat niet enkel belangrijk is wat je zegt, en hoe je het zegt, maar vooral ook waar je het zegt. Daarom worden de creaties zoveel mogelijk aangepast aan de context van het medium. 'The medium' is meer dan ooit 'the message'.

Wat de klassieke media betreft werd vooral gebruik gemaakt van outdoor, abribus en grote formaten omwille van het stedelijke profiel van de doelgroep en omdat ze toelaten imago te koppelen aan activatie. Radio is daarnaast een ideaal aanvullend medium om productinformatie te kunnen vertellen.
Daarnaast werd er ook zelf media gecreëerd die aansluiten bij het creatieve idee, cfr de around the corner campagne waarbij overal in de stad bestaande hoeken werden gebruikt of nieuwe hoeken werden gebouwd om te afficheren. Er werd zelfs een café op een hoek omgebouwd tot Engelse pub.

In de mediamix is internet erg belangrijk. Vooreerst omdat internet steeds belangrijker wordt in het zoekproces rond reizen, en het aantal boekingen online spectaculair is gestegen. Maar ook omdat dit medium bijdraagt tot het gevoel dat Eurostar wil uitdragen: een modern merk dat vooruit loopt op zijn tijd.

5. RESULTATEN

Commercieel
Het objectief van 1,6 miljoen reizigers werd reeds behaald in 2005. In 2008 werden zelfs, ondanks de brand in de tunnel, meer dan 2 miljoen reizigers vervoerd.

De markt is over de campagneperiode gevoelig gestegen. In 2008 telden we ruim 2,7 miljoen reizigers naar Londen, dus Londen trekt meer reizigers aan dan ooit!
Daarnaast heeft Eurostar ook een drastische verhoging in het marktaandeel gekend over de campagneperiode: van 45% in 2003 tot 74% in 2008, of nog een stijging van 30% op 5 jaar tijd.

Communicatie

• Top-of-mind Brand Awareness: Eurostar is het referentiemerk geworden in de reissector
• Brand Dynamics: Eurostar is een dynamisch merk geworden met een hoge merkvoorkeur