1. MARKTSITUATIE

Tussen 1998 tot 2002 wordt de anders zo rustige bank- en verzekeringssector grondig door elkaar geschud. Verschillende oorzaken dragen bij tot de marktturbulentie.

Eerst zijn er de talloze fusies: KB, CERA en ABB verenigen zich in KBC; ASLK, Generale Bank en AG worden Fortis; Royale Belge, Anhyp en Ippa gaan verder als AXA; Gemeentekrediet en Bacob worden Dexia, en BBL transformeert in ING. In de nasleep van de fusies komen er grootschalige herstructureringen, kantoorsluitingen, toenemende afbouw van persoonlijke contacten ten voordele van elektronische kanalen en heisa rond het al dan niet aanrekenen van kosten verbonden aan basisverrichtingen. Bovendien zien enkele nichespelers (genre Argenta, Deutsche Bank, Rabobank, Keytrade...) hier de uitgelezen kans om de klassieke grootbanken onderuit te halen door middel van een lage kost/hoog rendement-strategie.

Voeg daar nog eens de financiële crisis en het instorten van de Web 1.0-hype na de millennium- 'depressie' aan toe en het is niet te verwonderen dat de consument in 2002 ervaart dat niet langer hijzelf, maar de winst van de grootbanken primeert en hij slechts een nummer is.

En dat weegt ook op de relatie met de KBC-cliënt. Waar de tevredenheid op het moment van de fusie goed was, merkt KBC dat het percentage jaar na jaar afneemt. Die historisch lage cliënten- tevredenheid is meteen de aanleiding voor de “Praten werkt“ -campagne.

2. DOELSTELLING

In de turbulente markt, gekenmerkt door een voortdurende prijzen- en percentenoorlog, kiezen KBC en VVL BBDO voor een groeistrategie met margebehoud via uitstekend relatiemanagement en intelligente cross-selling. Primordiaal in deze aanpak was dat “Praten werkt“ geen loze reclamebelofte mocht worden: niet alleen zou advies het centrale ankerpunt van alle campagnes worden, de hele KBC cliëntenaanpak werd rond deze belofte gebouwd.

Tegenover zeer ambitieuze commerciële doelstellingen stonden minstens even ambitieuze Communicatiedoelstellingen

• De daling van de Tevredenheidsindex (tussen 1999 en 2003) ombuigen tot een stijging, minstens tot het niveau van 1999, met als onderliggende doelstelling de terugloop van de bezoeksfrequentie te stoppen.
• De "beste" grootbank worden in kwalitatieve en kwantitatieve merkparameters binnen de imagobarometer van GFK Significant: beste top of mind-bekendheid, beste brand potential index, beste merksucces, beste herkenning en toewijzing, beste evaluatiescore en beste value for money-perceptie.

3. CREATIEVE STRATEGIE

De kern van de communicatie zijn de productadviescampagnes (bijvoorbeeld leningadvies, spaar- advies, pensioenadvies,..). Deze multimediale campagnes reflecteren altijd de relevantie van een goed en persoonlijk advies in relatie tot de productproblematiek.

De creatie vertrekt altijd vanuit de beleving van de consument in relatie tot de productproblematiek, waarbij het centrale vertrekpunt dikwijls de verwarring bij het overaanbod van percentenreclames in de banksector is. We zetten ons af tegen de prijs- en percentencampagnes waarmee de rest van de banksector elkaar bestookt. Wat altijd heel duidelijk uit elk van onze uitingen komt, is dat je steeds beter geholpen bent na een gesprek met een relatiebeheerder van KBC.

Bij de tactische productcampagnes stellen we het adviesmoment in het kantoor centraal.
Je volgt als het ware “live” het totstandkomen van de “Praten werkt” claim.
Het meest kenmerkend zijn de gezongen “Jean-Louis” radiospots.

Tenslotte gaan de imagocampagnes zuiver over de kracht van een goed gesprek en ondersteunen “Praten werkt” op een hoger niveau, korter bij de kernpositionering van het merk: “We hebben het voor u”.

4. MEDIASTRATEGIE

Ook qua media-aanpak vaart KBC een eigenzinnige koers. Zeer bewust kiezen we voor de advies- en imagocampagnes een combinatie van TV, internet en POS. Soms wordt deze mediamix verder aangevuld met een complementair printmedium. De reden hiervoor is tweeledig: enerzijds weten we dat onze TV-reclame een sterkere impact en een meer optimaal merk/emotie-effect heeft.

Langs de andere kant helpt het internet ons om zo snel mogelijk een persoonlijke interactie met KBC te creëren. KBC is dan ook vanaf het eerste uur een overtuigde investeerder op het internet.

Voor de productcampagnes vertrekken we van het medium radio, aangevuld met printmedia en/of internet. Hier staat het actie-aspect centraal, vandaar de logische keuze voor tactische, actiegerichte media.

5. RESULTATEN

“Praten werkt“ werpt communicatief de nodige vruchten af, want KBC haalt de beste merkscores.

Zo voert KBC in 2007 met 29% het klassement van de bankverzekeraars aan inzake top of mind-bekendheid. Ook met een Brand Performance Index van 46% is KBC de aanvoerder van het peloton. KBC scoort ook beter dan de drie andere grootbankverzekeraars op negen van de tien parameters
die de BPI uitmaken.

0p de parameter Spontane Bekendheid na scoort KBC het best op alle merkcriteria.
KBC–campagnes worden het best herkend en het meest correct toegewezen en komen ook bij de evaluatie op tien punten het sterkst voor de dag.

In 2007 blijkt verder dat KBC de enige bankverzekeraar is die tegenover de nulmeting in 2003 een stijging van het aantal tevreden én loyale cliënten kan bewerkstelligen. De tevredenheidsindex stijgt van 69% naar 76%, terwijl de andere bankverzekeraars met maximaal 2% stijgen of zelfs dalen.

We slagen er ook in om de daling van het aantal bezoeken in te perken, want vier jaar na de nulmeting daalt het percentage cliënten die KBC minstens eenmaal per maand bezoeken met amper 5%, terwijl die daling bij de andere banken tot 19% oploopt.

De ultieme vaststelling is dat in een grootschalig onderzoek in 2007 de KBC maar liefst bij 47% van de ondervraagden een goede indruk nalaat, terwijl de overige grootbanken niet eens de 40%-grens halen. En dat uit zich ook in een rendabele groei van de bedrijfsopbrengsten voor KBC, die in 2007 met maar liefst 36% gestegen zijn tov 2003 bij gelijkblijvende bedrijfskosten. U merkt het, praten werkt wel degelijk.