1. MARKTSITUATIE

De algemene vertraging wereldeconomie ten gevolge van 9/11 houdt langer aan dan voorzien.
SARS en de Irak oorlog zijn er mee verantwoordelijk voor dat de luchtvaartindustrie zich niet kan herpakken.

De explosief stijgende brandstofprijzen verpulveren in geen tijd de winstmarges op de ticketprijzen.
De luchtvaartindustrie ziet geen andere optie dan een deel van de kerosinekosten door te rekenen aan de eindconsument. Ook SN volgt deze marktevolutie. Na het faillissement van Sabena, krijgt de nieuwe Belgische luchtvaartmaatschappij weinig krediet bij de pers en opinion leaders en moet ze opboksen tegen veel scepticisme. De zogenaamde onderkapitalisatie blijkt stof voor veel speculatie.
De luchtvaartsector in België werd de laatste jaren overheerst door de ‘discount-politiek' van alsmaar meer low-service carriers. Zij hebben in een paar jaar tijd de luchtvaartsector tot een commodity-markt herleidt.

Ze ontmantelden hun serviceaanbod tot enkel de essentie overbleef: transport van A naar B. En de consument volgde gewillig. Prijs ging meer en meer voor op service, vooral op korte afstandsvluchten. Fullservice maatschappijen werden dan al snel als ‘duur' ervaren.
SN krijgt enerzijds af te rekenen met meerdere low-service concurrenten op eenzelfde bestemming. Anderzijds loopt het verkochte aantal business seats op korte afstandvluchten van alle Europese luchtvaartmaatschappijen enorm terug, waardoor de druk op de winstmarges per ticket verder toeneemt.

2. DOELSTELLINGEN

Hoe maak je met een stabiel blijvende vloot meer winst?
De evolutie van de bezettingsgraad (seat load factor) van de vliegtuigen is de beste barometer om het succes van een luchtvaartmaatschappij te meten. Een stijging staat voor een passagiersgroei die op zijn beurt leidt tot een toename van het SN-marktaandeel.

Om een stijging van de seat load factor te realiseren, moet de nieuwe nationale luchtvaart- maatschappij zich positioneren als een fris en vernieuwend merk dat het instituut Sabena doet vergeten en een prominente plaats in het hoofd van de reiziger opeist om het koopgedrag te beïnvloeden.

Dit betekent concreet de top-of-mind bekendheidscijfers aanvoeren én een gevoelige stijging van de spontane merkbekendheid ten koste van de spontane bekendheid van Sabena realiseren.
Merkbekendheid alleen is niet voldoende. Merkvoorkeur afdwingen bij de kwaliteitsbewuste reiziger met een onderscheidend value-concept dat de ‘no frills'-transportlogica van de concurrentie doorbreekt, is een must.

3. CREATIEVE STRATEGIE

De unidimensionele marktaanpak van de lokale concurrenten heeft ervoor gezorgd dat de consument ‘vliegen' alleen nog met ‘rational benefits' zoals prijs-voordeel en efficiëntie associeert.
Meestappen in deze neerwaartse marktlogica is geen optie voor SN Brussels Airlines omdat de consument niet zit te wachten op een ‘me too' van een bestaand vliegconcept.

SN Brussels Airlines moet haar reden van bestaan bewijzen door zich drastisch te differentiëren. Emotionele benefits moeten opnieuw een plaats krijgen in de Belgische luchtvaartcommunicatie.
Maar zelfs een full-service maatschappij kan het zich vandaag niet permitteren om duur te lijken.
Emotionele benefits hoeven niet synoniem te zijn met dure tickets. Daarom is het noodzakelijk dat SN Brussels Airlines imagogolven afwisselt met tactische golven in het teken van prijscommunicatie.
Geen korteter-mijnpromoties, maar eerlijke, transparante prijzen die het hele jaar door geldig zijn.
SN Brussels Airlines doorbreekt de ijzeren prijslogica van de low-service carriers en positioneert zich als een full-service luchtvaartmaatschappij waar ‘client service' en ‘every day fair price' perfect ver-zoenbaar zijn.

4. MEDIASTRATEGIE

De Communicatiedoelstellingen bepalen de mediakeuze:

• Merkbekendheid & frequentie = abribussen, want dat zijn de OTS-drivers bij uitstek & radio met zeer herkenbare jingle
• Campagne langere levensduur geven = magazines
• respons genereren = radio & dagbladen & e-mail marketing & DM

Zowel voor de positionerende als voor de tactische communicatiedoelstelling worden dezelfde media ingeschakeld om een vaste afspraak met de consument in de hand te werken.
Keuze voor geconcentreerde mediadruk om de reclameruis te kunnen overstijgen en SOV-leader van het ogenblik in de luchtvaartsector te zijn.

5. RESULTATEN

Commercieel
Daar waar de AEA (Association of European Airlines) de gemiddelde seat load factor artificieel op niveau tracht te houden door het aantal vluchten te vermin-deren (cut backs)...
Daar waar Virgin-Express de daling van zijn seat load factor artificieel wil tegenhouden door enerzijds het aantal vluchten te verminderen en anderzijds massaal gratis tickets weg te geven en tickets tegen bodemprijzen aan te bieden...

Daar heeft SN met een identieke capaciteit en met een gelijk aantal luchtbewegingen zijn bezettingsgraad gevoelig weten op te drijven met betalende passagiers.
Voor het tweede semester van 2004 tikt SN zelfs af op een seat load factor van 60%.
De stijging van de SN seat load factor leidde tot een reële groei van passagiers (+20,2%) die de dalende Europese trend (-1,8%) niet volgt en procentueel veel groter is dan de aangroei van de passagiers-traffic op Zaventem (+8,1%). Deze reële passagiersgroei leidde dus tot een toename van het marktaandeel op Zaventem met 11,1% waardoor SN weer marktleider op Zaventem werd.

Communicatie
SN is er op korte termijn in geslaagd om als nieuw merk op de markt een dominante plaats op te eisen in de ‘evoked set' van de consument. Het feit dat SN einde 2004 met een gelijkgebleven communicatiedruk de TOM bekendheidscijfers in de luchtvaartsector aanvoert, is belangrijk omdat dit het koopgedrag rechtstreeks beïnvloedt.
Ook de totale spontane merkbekendheid van SN kent een positieve evolutie en haalt einde 2004 het niveau van zijn toen belangrijkste concurrent en inmiddels collega, Virgin Express.

Niettegenstaande de Belgische pers in artikels en uitzendingen het nieuwe Belgische luchtvaartbedrijf consequent voorstelt als de opvolger van Sabena, neemt de merkbekendheid voor het instituut langzaam maar zeker af ten voordele van SN.

6. CONCLUSIE

De groei van SN is niet tactisch, maar wel structu-reel geïnspireerd. Ze is met andere woorden niet het resultaat van promoties, maar van een positionerend verhaal waarin de premium behandeling van de passagiers centraal staat, aangevuld met een transparant prijsdiscours. Goede kwaliteit en persoonlijke service hoeven niet noodzakelijk samen te gaan met prijzen die zichzelf buiten de markt zetten.

Met andere woorden, SN heeft niet alleen de marktlogica getrotseerd en naar zijn hand gezet, maar is er ook in geslaagd de reizigers weer écht aan het vliegen te krijgen.