Met het concept van de oester met kostbare parels wist de Generale Bank het vertrouwen van haar klanten te winnen, in een wereld waarin banken het moeilijk hebben om hen te binden. Eerst moest echter het eigen personeel overtuigd worden en moesten vooroordelen bij de doelgroep worden weggenomen.

G-Global Club was een pakket van bancaire en niet-bancaire producten, aangeboden aan klanten van de Generale Bank tegen een maandelijkse bijdrage van 225 BEF via domiciliëring. De niet-bancaire producten werden geleverd door CUC, tevens eigenaar van het concept. Het idee was gebaseerd op een Amerikaanse formule, maar werd grondig aangepast aan de Belgische context, onder meer wat betreft de generaties waarop de campagne zich richtte. Voorstudies wezen uit dat het oesterconcept op een intens blauwe achtergrond - opvallend en atypisch in de bankwereld - uniek was. Kwaliteit, diversiteit (gesymboliseerd door de 12 parels) en een vernieuwend bankinstrument vormden samen de essentie van G-Global Club.

Klanten kregen toegang tot een luxueus dienstenpakket, gaande van gratis thuisbankieren tot culinaire gidsen en een beveiligd sleutelhangersysteem.

De formule werd aanvankelijk enthousiast onthaald, maar al snel rezen vragen: zat er geen addertje onder het gras? Was het geen lokmiddel om andere diensten te verkopen? Die gezonde argwaan moest in de communicatiestijl zorgvuldig worden ondervangen. Bovendien mocht de campagne zich niet te expliciet richten op 1 leeftijdsgroep, zoals de 50-plussers (in de VS de primaire doelgroep), om andere generaties niet te vervreemden.

Het aanbod was heterogeen en complex. Daarom koos men niet voor oppervlakkige spots, maar voor helder gestructureerde folders, verspreid via kantoren en direct mailing. De inhoud moest informeren en overtuigen op een sobere, duidelijke en gestructureerde manier, met als doel klanten zelf naar het kantoor te laten komen om in te tekenen (traffic building). Dat was ook praktischer dan alle voordelen telkens opnieuw aan het loket uit te leggen.

Minstens even belangrijk was de interne aanpak: intensieve opleiding en motivatie van het personeel. Er werd zwaar geïnvesteerd, onder meer via een interactieve cd-rom - toen een opvallende innovatie en sterke motivator. Een kick-offmeeting op de vooravond van de externe campagne zorgde voor extra dynamiek; de kantoren sloten uitzonderlijk een uur vroeger. Want zelfs goed geïnformeerde prospects zouden nog vragen hebben - en het succes hing in grote mate af van de motivatie van het team.

Begin 1995, minder dan een jaar na de lancering in mei 1994, waren al meer dan 150.000 contracten ondertekend, goed voor bijna 20% van het klantenbestand. Een kwart daarvan bestond uit actieve klanten, en binnen deze ‘hot prospects’ werd 56% overtuigd van de nieuwe lifestylebelofte van vrijheid, privilege en innovatie. Het aantal opzeggingen bleef verwaarloosbaar, mede omdat men niet werkte met spectaculaire cadeaus maar met een sterke inhoudelijke boodschap, zonder irritante overselling.

De bank won nieuwe klanten en keerde zo de dalende trend van de voorgaande jaren om. Ook andere producten zoals Visa en Eurocard profiteerden mee, en de G-Global Club bleek financieel rendabel. Het werd een duurzame loyaliteitshefboom in een sector met traditioneel hoge klantrotatie.

Het modulaire aanbod (‘à la carte’) breidde het bankuniversum van de klant uit: thuisbankieren (G-Phone), gratis kredietkaarten, culinaire, toeristische en culturele gidsen met talrijke kortingen, een ongevallen- en kaartverliesverzekering, en het sleutelhangersysteem. Bovendien verdwenen irritante transactiekosten: bankverrichtingen waren inbegrepen. Twaalf producten, twaalf kansen om een vertrouwensband tussen bank en klant te versterken.

De campagne was ambitieus en risicovol: gericht op een beperkte doelgroep (actieve klanten), met een budget van minder dan 20 miljoen BEF. Een grootschalige mediacampagne werd aanvankelijk niet goedgekeurd; een mislukking zou imagoschade betekenen en een Europese uitrol hypothekeren.

Uiteindelijk groeide de campagne uit tot een voorbeeldcase. De Generale Bank won bovendien een nieuw imago: dynamisch en vernieuwend - ondanks aanvankelijke scepsis of net deze bank zo’n gedurfde innovatie in België zou lanceren.