Bougeons ensemble

1. Situation du marché

Le marché de l'emploi est le marché le plus compétitif et le plus exigeant sur lequel la STIB opère. Il existe un décalage entre les demandeurs d'emploi à Bruxelles et les profils recherchés par la STIB. À cela s'ajoutent une notoriété limitée en tant qu'employeur et une attractivité insuffisante auprès des candidats ne résidant pas à Bruxelles.

Cette situation est d'autant plus problématique que les profils spécifiques recherchés par la STIB - tels que les techniciens, les ingénieurs et les spécialistes IT - sont des métiers en pénurie et encore moins disponibles à Bruxelles. Le potentiel de la STIB était à son plus bas niveau : seuls 45 % des Bruxellois et 23 % des non-résidents considéraient la STIB comme un employeur potentiel. La majorité associe la STIB principalement aux conducteurs et ne perçoit pas en quoi leurs propres talents pourraient y trouver leur place.

2. Objectifs

Dans un monde où les connexions authentiques se font de plus en plus rares, les individus veulent sentir que leur travail a un impact réel sur les autres. Nous avons constaté que les collaborateurs de la STIB ressentent déjà cela, mais que ce ressenti n'avait jusqu'ici jamais été exprimé vers l'extérieur.

« Bougeons Bruxelles ensemble » : c'est ce qui motive les collaborateurs de la STIB, quel que soit leur métier. Notre stratégie repose sur cette expérience authentique. Nous avons traduit la baseline corporate « Bougeons Bruxelles » en une EVP : « Bougeons ensemble ». « Ensemble » met l'accent sur l'esprit d'équipe, exceptionnellement fort à la STIB. « Bougeons » souligne que chacun est constamment en mouvement, tant sur le plan professionnel que personnel. Chacun a ses propres besoins et ambitions, et peut les concrétiser à la STIB. Ainsi, chaque collaborateur contribue à la qualité de vie à Bruxelles. Ce n'est pas simplement un emploi : c'est une valeur ajoutée visible chaque jour, partout autour de soi.

La stratégie média visait à combiner portée et engagement via différents canaux. Nous voulions également toucher les candidats passifs, car les entreprises qui se concentrent uniquement sur les chercheurs d'emploi actifs et les canaux classiques (tels que Stepstone et Monster) passent à côté de 70 % du marché. La STIB ne disposant pas du budget nécessaire pour concurrencer sur ces plateformes, nous avons choisi un autre terrain de jeu.

Les deals d'échange de la STIB ont constitué la pierre angulaire de la première vague : presse et print pour toucher un large public, et radio pour atteindre les navetteurs et les personnes vivant juste en dehors de la ville.

Lors de la deuxième vague, des vidéos en ligne payantes visant à générer de l'engagement, ainsi que des campagnes ciblées sur les réseaux sociaux pour atteindre des groupes spécifiques, ont permis de stimuler encore davantage la conversion.

3. Stratégie

Nous avons traduit la stratégie créative en une infinité de parcours, reflétant la diversité des histoires, des ambitions et des chemins possibles à la STIB. L'ensemble de la campagne repose sur des expériences réelles de collaborateurs réels. Nous avons décliné trois storylines en quinze parcours, nourris par les témoignages de collègues. Du « Rêver d'y arriver » à « Le vivre à la STIB ». Authenticité, simplicité et émotion ont guidé la narration.

En mettant à chaque fois un collaborateur à l'honneur, nous montrons que chacun, quelle que soit sa fonction, a un impact. Les visuels de la campagne sont des hero shots de collaborateurs fiers. Ils ne sont jamais seuls : leurs collègues se tiennent derrière eux, au sens propre comme au figuré. La diversité des métiers, des genres et des nationalités est clairement visible. Les décors sont pertinents pour les cibles et reflètent fidèlement l'environnement de travail réel à la STIB.

Nous avons visualisé les parcours de carrière à l'aide de la « ligne de trajet » emblématique de la STIB. Lors de la première vague, différents formats ont été déployés en DOOH, en vidéo en ligne et sur les réseaux sociaux. Le spot radio s'attaquait au préjugé selon lequel la STIB ne recrute que des conducteurs.

Lors de la deuxième vague, nous avons ajouté les formats « A day in the life », mettant en avant la diversité des métiers à la STIB, l'impact positif du travail sur les collaborateurs, ainsi que sur la vie des personnes qui se déplacent à Bruxelles. Ces formats ont été conçus pour favoriser la conversion sur le digital, les réseaux sociaux et la vidéo en ligne.

4. Résultats

Objectifs de recrutement

En 2024, la STIB a recruté 654 personnes via le recrutement externe (+18 %). Une augmentation de 92 % du trafic sur jobs.stib.be a entraîné +30 % de candidatures complétées et +18 % de leads qualifiés par rapport à 2023.

Objectifs de marque et de communication

Les campagnes précédentes n'avaient pas généré de résultats satisfaisants. Nous voulions démontrer l'efficacité des investissements en dépassant les benchmarks CTA. Les indicateurs d'awareness et d'attribution ont atteint des niveaux records pour la STIB. L'impact à court terme a dépassé l'objectif de près de 50 %.

L'Employer Brand Research de Randstad constitue une référence en matière d'attractivité des employeurs. La STIB souhaitait augmenter son attractivité de 10 % dans sa région cœur (Bruxelles, Brabant wallon et Brabant flamand). La campagne a atteint +12 % dans la région cœur et +5 % au niveau national.

Pour recruter 10 % de personnes supplémentaires, il est essentiel de convaincre chaque lead qualitatif potentiel. L'objectif était d'exploiter le potentiel maximal en tant qu'employeur (mesuré en 2019) et de convaincre au moins la moitié de ce potentiel d'envisager un emploi à la STIB.

Le post-test démontre l'impact de la campagne : 63 % des personnes qui envisagent aujourd'hui de travailler pour la STIB ne le faisaient pas avant d'avoir vu la campagne. De plus, la campagne a obtenu des résultats significativement supérieurs aux attentes auprès de la cible en termes de perception de la STIB comme employeur potentiel.

Nous avons recruté davantage de personnes avec un budget réduit. En 2024, le coût par recrutement a diminué de 164 € : passant de 916,96 € (507.000 €/553 recrutements) en 2023 à 752,79 € (492.000 €/654 recrutements) en 2024, soit une économie totale de 107.256 €. Étant donné qu'il s'agissait de la première campagne visant à construire une nouvelle marque employeur, ces résultats sont très prometteurs et l'investissement continuera à porter ses fruits dans les années à venir.

4. Facteurs externes

Les résultats n'ont pas été influencés par des changements de localisation, de procédures de candidature ou de salaires. Il y avait même moins de postes vacants. Les investissements n'étaient pas nouveaux : la STIB ne s'est pas lancée dans l'employer branding en 2024, mais y investit depuis des décennies, sans avoir obtenu de résultats comparables. Aucun budget supplémentaire n'a été alloué en 2024.

La STIB n'a pas bénéficié des fermetures massives d'entreprises (comme Van Hool) en Flandre ou en Wallonie, car ces travailleurs hautement spécialisés ont trouvé un emploi plus proche de leur domicile.

Bruxelles n'est pas devenue plus attractive. En 2024, les navetteurs ont été confrontés à de nombreuses grèves, retards et problèmes de sécurité. Les institutions bruxelloises ont dû geler leurs recrutements, mais cela n'a eu aucun impact sur l'attractivité de la STIB ni sur le déséquilibre entre les talents disponibles et les besoins de recrutement de l'entreprise. La pénurie sur le marché belge continue de s'accentuer, chaque région faisant face à ses propres défis.