1. SITUATION DU MARCHÉ

La presse quotidienne est en chute libre depuis quelques années déjà. La diffusion payante de journaux (papier) payants a diminué de près de 5% entre 2003 et 2008.
En 2003, De Standaard avait une image très intellectuelle. C'était le journal des universitaires, particulièrement centré sur la politique, l'économie, l'étranger, l'actualité,… Le baseline de l'époque 'De Standaard. Niet toevallig De Standaard' reflétait sa réputation de journal 'sérieux'. Pourtant, De Standaard évoluait déjà vers plus d'ouverture, offrant bien davantage à ses lecteurs qu'une prose journalistique assommante.

Aujourd'hui, l'offre est bien plus large, touchant aux domaines culturels, sociaux et littéraires mais aussi à l'actualité scientifique et technologique.
La concurrence directe de De Standaard est constituée de journaux de qualité : De Morgen et De Tijd. Mais la différence entre journaux de qualité et journaux populaires s'estompe. L'enquête interne réalisée par Corelio démontre qu'un pourcentage identique d'abonnés passent de De Standaard à Het Nieuwsblad et inversement.
Début 2004, LDV United a été chargé de faire croître les ventes de De Standaard en donnant à son label 'journal de qualité 'une image plus actuelle : la mission consistait à conserver les aspects positifs liés à la qualité intrinsèque et se défaire d'une image poussiéreuse, trop sérieuse et trop intellectuelle.

2. OBJECTIFS

Commerciaux

• Augmentation de la diffusion payante (croissance de 2% par an par rapport à 2003)
• Accroissement de la part de marché
• Réalisation d'un ROI plus élevé

Communication

• L'image : donner à un journal de qualité une image plus actuelle en conservant les connotations positives liées à la qualité mais en se défaisant d'une image poussiéreuse, trop sérieuse et trop intellectuelle
• Réaliser une augmentation des ventes avec des séries rédactionnelles (se développer grâce au contenu, plus uniquement via des promotions)
• Devenir attrayant pour un lectorat plus important et plus large.
  Rendre la qualité plus accessible pour un public un peu plus large, piquer la curiosité des lecteurs d'autres journaux de manière à ce qu'ils se laissent tenter une première fois par De Standaard pour, à terme, changer de journal.

3. STRATÉGIE CRÉATIVE

Le défi créatif consistait à conserver de manière 'légère' le charisme d'un journal de qualité. On y apporta cette réponse : “De Standaard. Irresponsablement intéressant”.
De Standaard est à ce point intéressant que le lecteur pourrait être amené à faire des choses 'irresponsables' pour pouvoir lire le journal. Cette approche ouvrait des possibilités spectaculaires - et pratiquement sans limites - aux plus folles déclinaisons créatives.
Des campagnes empreintes de légèreté doivent rapprocher De Standard des gens, tout en continuant à insister sur le contenu 'intéressant' du journal, inhérent à un journal de qualité.

Communication

• Une campagne d'image dans laquelle nous disons que De Standaard est “Irresponsablement intéressant”
• La campagne s'articule autour de dossiers rédactionnels avec lesquels nous prouvons que De Standaard est "Irresponsablement intéressant”

Des promotions tactiques qui nous permettent de :

• Recruter : attiser l'envie de découvrir De Standaard avec un avantage irresponsablement intéressant
• Consolider notre base: récompenser les lecteurs avec des abonnements irresponsablement intéressants

Nous utilisons cette notion de "Irresponsablement intéressant” de manière conséquente et avec humour pour rendre De Standaard plus accessible. Parallèlement, nous soulignons le caractère qualitatif du journal.

4. STRATÉGIE MÉDIA

• Communication image : TV et cinéma (au moment du lancement), radio, magazines et inpaper, à chaque fois une sélection très large afin de toucher un public moins érudit
• Dossiers rédactionnels : une grande sélection radio et magazine, avec en plus le soutien d'inpaper et du site de De Standaard
• Des actions tactiques : inpaper avec le soutien du website, de la radio et de magazines
• Recrutement de nouveaux abonnés : principalement via le DM, avec le soutien d'inpaper

5. RÉSULTATS

Commerciaux
Une augmentation de la diffusion payante qui, année après année, dépasse l'objectif de 2%.

Communication

• Image : une évolution favorable de la perception du journal – à la fois ‘accessible' et d'une excellente qualité rédactionnelle
• Une augmentation remarquable des ventes lors des séries rédactionnelles
• Un lectorat plus grand et plus diversifié : De Standaard connaît une forte croissance auprès des classes sociales 1-4, et plus particulièrement auprès des classes sociales 3-4, traditionnellement moins assidues à la lecture de DS. Davantage de lecteurs d'autres journaux voient De Standaard comme une alternative à leur propre journal (augmentation : de 7,8% à 11,5%).

Grâce à cette communication consistante, De Standaard est passé du statut de journal élitiste, avec une image plutôt intellectuelle, à celui de journal de qualité, accessible à tous, et s'adressant donc à beaucoup plus de Flamands.

Dans un marché de la presse quotidienne plutôt morose, De Standaard a réussi l'exploit de gagner des lecteurs 5 années consécutives ! Contrairement au marché, cette croissance s'est réalisée sans trop se focaliser sur les actions promotionnelles, mais plutôt en mettant l'accent sur l'image et le contenu rédactionnel fort de De Standaard.

L'augmentation significative des ventes liées aux dossiers rédactionnels démontre indubitablement que grâce à une communication axée sur ce qui fait l'essence du produit, nous avons gagné le cœur de (nouveaux) lecteurs. Par rapport à 2003, le journal est perçu comme étant plus accessible sans pour autant avoir perdu son image de qualité. Le pouvoir d'attraction de De Standaard se traduit par la forte augmentation du pourcentage de lecteurs d'autres journaux, qui voient dans De Standaard une alternative à leur journal actuel qu'ils seraient même prêts à abandonner. Le lectorat actuel a très fortement augmenté et est un peu plus diversifié que le lectorat traditionnel de De Standaard.